50岁的钟彬娴接受《今日美国报》专访时，谈到了如何带领公司度过经济危机。以下是访谈的摘要。

　　问：公司为了求生存发展，随时得进行两难的决策。你如何下达裁员命令，为公司尽量省钱并保持同仁士气？

　　答：沟通、再沟通，不是透过电子邮件，而是经常当面沟通。与同仁多沟通愿景的目标，以及必须进行两难决策的原因。不管是裁员或是冻结薪资，必须让他们知道为何这么做，以及这么做何以能让公司更加健全。这不但与士气有关，还包括信任与尊重。2005年我们宣布公司组织扁平化，结果有三分之一的经理去职。我们总是未雨绸缪，阳光普照时就开始修补屋顶。

　　问：这波衰退你还学到什么？

　　答：再重塑公司前，得先自我再造。这是极不寻常的大环境，我很庆幸自己不是当CEO第一年就碰到。正面与负面的经验都有，负面经验之一是很难用新鲜观点来看待经营，也无法像新的CEO一样客观。

　　要找个周五晚上把自己开除，周一早上进办公室时，把自己当成是猎人头公司找来救亡图存的新领导。你能够保持客观，作出大胆的改变吗？倘若不能，你并未再造自己。如果你能，十年下来就好像做了好多份不同的工作。即便与去年相比，此刻的我是不同的企业领导人，因为旧的技巧到最后都不管用。我必须每年自我再造。

　　问：保住现金似乎是此刻唯一的策略。雅芳如何在不伤及公司长期发展前提下，保留现金？

　　答：不要削减会影响市占与消费者权益的花费。虽然大家第一个想到要省的钱是广告与慈善开支，但我们始终没有这么做。我们花了多年长期建立起今日雄厚的基础。

　　问：当大家都采取守势的此时，不也是反向操作冒险的时刻？

　　答：这波衰退最后能脱颖而出的将是采取攻势的领导人，不是采守势者。谈到企业并购，战略上的合理性是最高指导原则。很显然的，此刻已出现一些便宜的并购机会，但并购最终目的是创造出中长期的价值，而且必须基于战略的理由。

　　问：对你而言，哪些迹象代表经济已走出衰退？

　　答：我们会观察在线雅芳业务员的总人数。倘若人数持续成长，代表环境确实开始改善。但对我们而言，失业不见得是负面的，因为它反而提供我们吸收人才的机会。我们曾刊登一则广告：“我不会被裁员，因为这是我自己的事业。”消费者说他们看不出一年后情况会有何不同，只有13%的民众表示会回复到过去的消费型态。节省与花费的心态，似乎已经彻底改观。景气复苏指标也会不同。领导人并没有可以未卜先知的水晶球。但如果你过度仰赖过去衰退的经验，最后可能猝不及防。

　　问：在高失业率时代，从市场找来好人才取代相对较弱的员工，是否是个好主意？

　　答：我一直相信企业求发展，人才是最重要的。我才刚开完一场漫长的人才开发大会。事实上，我超过四分之一的上班时间都用在人才的开发。有些人以为愿景与策略很重要，但是最重要的是找到正确的人才。(取材自今日美国报)

　　钟彬娴小档案

　　●多伦多市出生，16岁念大学，普林斯顿大学文学院荣誉毕业生。

　　●1999年11月起出任雅芳公司执行长

　　●当年申请至《波士顿地球报》实习遭拒后，毅然决定放弃记者生涯梦。

　　●会弹钢琴、喜爱歌剧，却谦称自己五音不全。

　　●中文流利。父亲是香港出生的建筑师，母亲是上海出生的钢琴师/化学工程师。

　　●前夫古德(Michael Gould)是Bloomingdale's百货公司的执行长。弟弟Mark Jung是Vudu家庭娱乐公司的前执行长。

　　钟彬娴的管理秘诀

　　●沟通是维系员工士气关键

　　●领导必须定期自我再造；必要时周五开除自己，周一回来时重新开始

　　●在不损及市占前提下，保留现金

　　●市值创新低时，抗拒进场收购便宜并购对象的诱惑。并购必须基于战略理由

　　●准备迎接基本消费习惯的改变，以及未来几年可能不会成长的经济大环境